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苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代 敢为天下先

2018年11月08日 07:28   来源:乐通国际经济网—《经济日报》   经济日报·乐通国际经济网记者 周 雷

  南京徐庄苏宁易购二期大楼外景。 (资料图片)

  苏宁云仓工人通过SCS旋转库拣选系统进行商品拣选。 (资料图片)

  改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。

  “改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民生活大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。”苏宁控股集团董事长张近东说。

  模式创新带来第一桶金

  在上个世纪90年代,一句“十亿人民九亿商”的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的“铁饭碗”,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起“苏宁”名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是“江苏南京”的意思,实则不然。“店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊?我一愣,还要起名字?当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫‘苏宁’吧。名字由来就这么简单!”

  张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:“创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。”

  创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货?张近东的逆向思考,让流通领域出现了“淡季订货、反季节打款”的新模式——流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。

  困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。“淡季订货”不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。

  这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。

  空调是“靠天吃饭”的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是“热夏”还是“凉夏”。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。“每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。”张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。

  善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的“奶酪”。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:“当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你——一般人很难接受。”

  张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。

  面对南京“八大商场”的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个“硬碰硬”。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。

  舍弃批发成就全国连锁

  苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也“飞进了”百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为“砍大户”。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。

  “根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。”张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。

  这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。

  对于转型,张近东的态度异常坚决。“谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。”在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。

  2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出“横向扩张、纵向渗透”的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。

  张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:“聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。”

  苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,“只要有人的地方,就需要零售”。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。

  拥抱互联网再造苏宁

  进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的“快进键”,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。

  这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。

  成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。

  2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布“2011年—2020年新十年战略规划”,计划将以“科技转型、智慧再造”为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台“两翼齐飞”。

  面对业界有关“零售业未来属于电商还是实体”的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要“互联网化”。“所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的‘O2O模式’。”

  苏宁此次转型旷日持久,先后经历了“+互联网”和“互联网+”两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务“全客群”、经营“全品类”、拓展“全渠道”,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。

  这是一场“化蛹为蝶”的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。

  这是一场“痛并快乐着”的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:“我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。”

  守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。

  苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。“线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。”张近东说。

  为美好生活砥砺奋进

  28年前,张近东怀着“让家人生活得更好”的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。“企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。”学中文专业的张近东,内心深处有着“达则兼济天下”的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。

  回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。

  “公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。”这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以“农户+企业+基地+电商”的O2O双线“造血式”扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了“六位一体”的电商扶贫模式。

  “电商扶贫实训店”是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。

  新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。(经济日报·乐通国际经济网记者 周 雷)

(责任编辑:刘朋)

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苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代 敢为天下先

2018-11-08 07:28 来源:乐通国际经济网—《经济日报》
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